Hvis man besøger Nemanja Stankovics kontor i det ikoniske Lighthouse i Aarhus, er hans fodboldinteresse tydelig. På væggen hænger flere effekter fra favoritholdet Chelsea FC. Som teenager spillede han selv fodbold på højt niveau i Randers FC. Og når han skal beskrive den ideelle medarbejder og kollega, tyr han til en analogi fra fodboldens verden:
”Det kan godt være, du har en dygtig angriber, der banker kasserne ind. Men hvis forsvaret ligesom ikke sørger for, at der er lukket ned bagtil, så nytter det jo ikke noget. Vi er afhængige af hinanden.”
Netop Nemanja Stankovics nærværende ledelsesstil og dedikerede arbejdskapacitet er noget, der går igen i omtalen af ham. Han begyndte som finansdirektør for ejendomsselskabet domis under Hommelhoff Group i 2021 og blev efter blot et år udnævnt til Group CEO.
Vokset op mellem to kulturer
Nemanja Stankovic er født og opvokset i Danmark af forældre, som kom til Danmark i starten af 90’erne på baggrund af borgerkrigen i det tidligere Jugoslavien. Og selv om han er vokset op i Hammel vest for Aarhus, har baggrunden præget hans barndom.
”Hele min opvækst har været præget af at skulle navigere i nogle meget stærke rødder fra Balkan og kulturen i Danmark. Et eller andet sted ikke altid at føle sig helt velkommen og skulle bevise sit værd,” fortæller han.
Forældrene havde fokus på at forsørge familien og skabe et nyt liv i et nyt land. Det betød, at Nemanja Stankovic tidligt lærte at stå på egne ben.
”Der er ingen tvivl om, at jeg har stået på egne ben fra en meget tidlig alder. Mine forældre skulle jo forsørge familien. De skulle integreres, og det har betydet, at jeg i høj grad har skullet klare mig selv.”
Men samtidig var der noget andet, der fyldte mindst lige så meget i hjemmet: loyalitet, sammenhold og viljen til at fortsætte, selv når tingene virkede umulige.
”Det, der har båret min familie igennem, er den kærlighed og loyalitet og det sammenhold, som vi har haft og fortsat har.”
Modstand som drivkraft
Han beskriver forældrene som mennesker, der lærte ham at tilsidesætte egne behov og blive ved med at kæmpe.
”Der er ingen tvivl om, at mine forældre altid har gjort meget ud af at opdrage mig med, at jeg skal gå efter det uopnåelige, og at man bliver ved, selvom det virker umuligt. Det er min drivkraft i dag, og det har været min drivkraft hele livet.”
”Livets vej” har med Nemanja Stankovics egne ord ikke været ligetil. For ud over at familien måtte flygte fra krig og skulle etablere sig på ny, har der også været dødsfald i familien. Som teenager mistede Nemanja Stankovic sin 21-årige storesøster til en blodprop. En modgang, som han mener har været med til at forme hans arbejdskapacitet.
”Det har gjort, at der jo har været en konstant modvind og modgang, som man har skullet blive ved med at forsøge at kæmpe imod. Og den modstand har nok været med til, at når der er de her bump på vejen, og man tænker: ”Det er umuligt,” så har jeg nok en evne til stadigvæk at forsøge at finde muligheder.”
De senere år har Nemanja Stankovic arbejdet mere bevidst med at forstå sig selv og sine egne drivkræfter.
”Jeg har forsøgt at opnå en større forståelse for, hvem jeg selv er, og hvorfor jeg er, som jeg er.”
Noget, der har påvirket hans syn på ledelse og mennesker.
”Jeg tror, jeg har fået en større forståelse for, at vi alle sammen har noget med i bagagen. Vi har forskellige forudsætninger qua vores rødder og erfaringer. Det har helt klart givet mig nogle nye perspektiver i min ledelsesstil.”
Vejen ind i ejendomsbranchen
Nemanja Stankovics vej ind i ejendomsbranchen begyndte, da han efter handelsskolen blev trainee i revisionsfirmaet PwC. Her havde han en overvægt af kunder i ejendomsbranchen.
”Derigennem fik jeg et ret godt indblik i, hvordan branchen fungerer – både i forhold til det økonomiske og kommercielle, men også det menneskelige. Og jeg tror, det er den primære årsag til, at jeg senere endte, hvor jeg er i dag, og selv er en del af ejendomsbranchen.”
Han er tiltrukket af hele forløbet i en god transaktion, der begynder med de første drøftelser, til at en proces tager form, og der lander en aftale. Som revisor deltog han i flere transaktioner, og det fangede ham ret tidligt.
”Jeg syntes, det var ret spændende at komme tæt på processerne, hvor der skulle analyseres og forhandles, struktureres og træffes beslutninger – og det er noget, jeg stadigvæk holder ekstremt meget af i dag. Jeg synes, det er ekstremt motiverende og energiskabende,”
fortæller han.
Relationer vigtigere end regneark
Det er dog ikke alene kompleksiteten i transaktioner, der tiltaler Nemanja Stankovic. Det er derimod kombinationen af komplekse transaktioner og mennesker, der passer ham godt. Gode relationer er indiskutabelt afgørende for at lykkes i branchen, mener han.
”Branchen er jo præget af, at man har nogle gode relationer. Det kan man ikke komme uden om. Man kan være nok så dygtig til at sidde og kigge ind i et regneark, men man kommer ikke langt, uden at du har tillid og troværdighed og gode samarbejder.”
Relationer og netværk er derfor en vigtig prioritet for ham.
”Jeg har altid været meget relationspræget og forsøgt at pleje og udvide mit netværk. Altså ikke på sådan en kynisk måde, men fordi jeg oprigtigt får energi af at være sammen med mennesker og arbejde sammen med rigtig dygtige profiler. Det har altid motiveret mig.”
Forskellen på en leder og en chef
Når Nemanja Stankovic taler om ledelse, fremhæver han især mødet med forskellige ledere gennem karrieren, som har været med til at forme hans egen ledelsesstil.
”Jeg har været heldig at arbejde med rigtig, rigtig mange dygtige mennesker, og nogle gange møder man jo nogle ledere, hvor man tænker: ”Sådan vil jeg gerne selv være,” og andre gange lærer man næsten lige så meget af det modsatte – altså hvad man ikke ønsker at tage med sig.”
Særligt Nemanja Stankovics tid hos PwC har haft stor betydning.
”Jeg havde en læremester, som virkelig investerede tid og energi i mig. Og han gjorde, at jeg fik en følelse af, at jeg var prioriteret. Jeg blev støttet, og det betød enormt meget for min motivation. Jeg fik jo lyst til at gå rigtig, rigtig langt, og fordi jeg kunne mærke, at han jo investerede i mig, så ville jeg gerne gengælde det.”
Den oplevelse har været med til at forme hans egen ledelsesstil, hvor han stræber efter selv at være en god leder.
”Han var ikke bare en chef, han var en rigtig leder. Han var den type, der gik forrest, tog ansvar og skabte plads til at andre kunne lykkes.”
Særligt en ting har han taget med sig: ”Han var også en leder, der altid sagde ”vi” i stedet for ”jeg”. Han gav kredit frem for at tage den selv. Og han havde fokus på at udvikle frem for at pege på svagheder. Og vigtigst af alt: Så tog han kampene, når det var nødvendigt, i stedet for at gemme sig eller fremhæve sig selv. Det er forskellen mellem en chef og en leder, synes jeg.”
Visionen fortsat klar
Da Nemanja Stankovic kom til domis for fem år siden, var visionen for koncernen
helt klar:
”Vi ville levere projekter, vi kunne være stolte af. Ikke kun ved aflevering, men også mange år efter. Det var visionen fra dag ét – og det er den stadig,” slår han fast. Han mener, at tre ting har været gennemgående, siden domis blev etableret: mod, timing og langsigtethed.
”Vi har haft en stor evne til at turde handle, når markedet har været usikkert. Et af de markante eksempler var omkring finanskrisen, hvor rigtig mange aktører blev presset, og det var virkelig udfordrende. Her så vores koncern i stedet muligheder.”
Modet til at handle, når mulighederne opstår, og det langsigtede perspektiv tilskriver han, at koncernen er familieejet.
”Vi skal jo ikke optimere til næste kvartal eller til næste regnskabsår. Vi skal bygge en koncern, der eksisterer igennem mange generationer. Derfor handler vækst for os jo ikke om bare at blive større hurtigt. Det handler om at vokse risikojusteret, altså på en måde, hvor fundamentet kan bære.”
De seneste år har Nemanja Stankovic arbejdet med en professionalisering af koncernen. Blandt andet ved at styrke processerne og rapportering, som er hele beslutningsgrundlaget for koncernen i forhold til fortsat at stå stærkt fremad rettet.
”Det er måske ikke altid den mest synlige del af den her væksthistorie. Men internt er det helt afgørende: Hvis man vil vokse sundt, så skal fundamentet være på plads,” pointerer han.
En branche med nye krav Når Nemanja Stankovic ser på ejendomsbranchens udvikling de kommende år, fremhæver han to ting, som han mener vil give store forandringer: digitalisering
og bæredygtighed.
”Digitalisering kommer til at ændre måden, vi både analyserer ejendommene på
og måden vi driver dem på, altså måden vi træffer beslutninger,” mener han. Bedre data giver nemlig ikke kun mulighed for mere effektiv drift, men også for at forstå porteføljer, energiforbrug og vedligehold langt mere præcist. Noget, der er afgørende i arbejdet med bære
dygtighed.
”Man kan ikke arbejde seriøst med bæredygtighed uden data. Hvis man vil reducere sit CO2-aftryk og optimere sine driftsomkostninger generelt, jamen så kræver det, at du har et fuldstændigt datagrundlag.”
Han oplever, at kravene til at arbejde med bæredygtighed er stigende fra både investorer og banker, lejere, ejere og myndigheder:
”Jeg tror, vi alle i branchen skal være meget opmærksomme på, hvor hurtigt kravene til bæredygtighed og dokumentation stiger. Det bliver i stigende grad en kommerciel nødvendighed.”
En branche med nye krav
Når Nemanja Stankovic ser på ejendomsbranchens udvikling de kommende år, fremhæver han to ting, som han mener vil give store forandringer: digitalisering og bæredygtighed.
”Digitalisering kommer til at ændre måden, vi både analyserer ejendommene på og måden vi driver dem på, altså måden vi træffer beslutninger,” mener han.
Bedre data giver nemlig ikke kun mulighed for mere effektiv drift, men også for at forstå porteføljer, energiforbrug og vedligehold langt mere præcist. Noget, der er afgørende i arbejdet med bæredygtighed.
”Man kan ikke arbejde seriøst med bæredygtighed uden data. Hvis man vil reducere sit CO2-aftryk og optimere sine driftsomkostninger generelt, jamen så kræver det, at du har et fuldstændigt datagrundlag.”
Han oplever, at kravene til at arbejde med bæredygtighed er stigende fra både investorer og banker, lejere, ejere og myndigheder:
”Jeg tror, vi alle i branchen skal være meget opmærksomme på, hvor hurtigt kravene til bæredygtighed og dokumentation stiger. Det bliver i stigende grad en kommerciel nødvendighed.”
En person kan ikke løfte det hele
I dag arbejder han selv for, at medarbejderne – som han i øvrigt også refererer til som kollegaer – føler sig både set, involveret og udfordret.
”En værdifuld medarbejder er for mig en, der er nysgerrig og tager ansvar, og som har lyst til at udvikle sig sammen med resten af holdet. Når alle oplever ejerskab og bliver involveret i løsningerne, så vil jeg tillade mig at sige, at min erfaring siger, at så får vi bare det bedst mulige resultat.”
Han mener, at uanset om det handler om ejendomsbranchen eller om at spille fodbold, skal man sikre sine medarbejderes udvikling og trivsel. For uden sin kollega kan man ikke lykkes.
”Jeg tror rigtig meget på et hold. Én person kan ikke løfte det hele. Det kan man som et hold.”